‘Een commerciële bedrijfscultuur draagt rechtsreeks bij aan meer arbeidsvreugde en meer omzet’, zegt Hagelen. ‘Want een verkoopafdeling kan alleen succesvol zijn, als de relatie met de rest van het bedrijf is gebaseerd op acceptatie en wederzijds respect. Alleen als andere afdelingen snappen wat een verkoper beweegt en vice versa, kan men soepel communiceren. Dan voorkom je dat afdelingen die elkaar hard nodig hebben langs elkaar heen werken.’

Ook de advocaat moet acquisitie plegen
Ruimte voor commercie is lang niet altijd aanwezig. Van oudsher zijn marketing en verkoop in de ene branche dieper ingebed in de bedrijfscultuur dan in andere. ‘Het is bekend dat technisch georiënteerde en industriële bedrijven vooral denken vanuit hun product. Zij hebben vaak weinig op met marketing en verkoop’, geeft Hagelen als voorbeeld. ‘In de financiële sector en de advocatuur zag je zelfs lange tijd dat commercie ‘not done’ was. Andere bedrijfstakken hebben lange tijd een commerciële luxepositie gehad. De vraag was groter dan het aanbod of ze waren zelfs de enige aanbieder.’

De laatste jaren echter moeten die bedrijven weer veel harder aan de slag om klanten binnen te halen. ‘Opeens worden verkopers binnengehaald, met hun scoor-mentaliteit en spreekwoordelijke grote mond. Tot grote ergernis van de rest van het personeel. Ik had ooit een technisch bedrijf als klant, waar de verkoper letterlijk werd weggepest. Die man werd bij voorbaat al gezien als de snelle jongen met het dure pak en dat werd niet geaccepteerd. De directeur, zelf wel een commercieel ingestelde man, heeft uiteindelijk besloten zijn verkoopproces uit te besteden.‘

De ideale bedrijfscultuur
Je zou verwachten dat medewerkers van een bedrijf een gezamenlijk belang hebben en daardoor waardering voor elkaar. ‘Dat gezamenlijke belang verdwijnt naar de achtergrond door de cultuurverschillen tussen afdelingen’, verklaart Hagelen. Een programmeur is niet voor niets programmeur geworden. Dat vak past bij zijn persoonlijkheid. En dat geldt ook voor een verkoper. Twee uitersten in karakters, dat geeft snel wrijving. Maar soms ook hilariteit. Ik ken een bedrijf waar eens per maand op woensdagmiddag alle verkopers in het bedrijf zijn. Dat is keet, die zetten met z’n vijven het hele bedrijf op stelten. Ze brengen onrust teweeg die volledig indruist tegen de sfeer die op de negenentwintig andere dagen heerst.’

Een verkoopafdeling die door de rest van het bedrijf wordt gezien als rariteitenkabinet kan niet optimaal functioneren. Daarvoor is die afdeling te afhankelijk van andere afdelingen. ‘In een gezonde commerciële cultuur zijn verkopers gewenst, is er begrip voor hun belangen, is er betrokkenheid bij het wel en wee van de afdeling en is er begrip en respect voor de extraverte persoonlijkheid die een goede verkoper nu eenmaal moet bezitten. En ook de verkopers zelf houden rekening met de belangen en mogelijkheden – of onmogelijkheden - van hun collega’s en ze doen hun best om op die ene woensdagmiddag de heersende orde niet te verstoren. Kortom, men werkt én leeft in harmonie met elkaar samen. In een ideale situatie worden leads zelfs aangedragen door andere afdelingen, omdat iedereen doordrongen is van het gezamenlijke belang.’

Management
Om die ideale situatie te bereiken is een grote rol weggelegd voor het management. Dat moet bij de verschillende afdelingen inzicht geven in elkaars belangen en beperkingen. ‘Daarbij gaat het niet alleen om inhoudelijke aspecten als targets en deadlines, maar vooral ook om het type mens’, legt Hagelen uit. ‘Klantteams geven een goede structuur om mensen vanuit verschillende disciplines te laten samenwerken. Dan ligt dat gezamenlijke doel opeens heel dichtbij. Teamleden zien wat er bij elkaars werk komt kijken en krijgen inzicht in de verschillende belangen rond een klant. Om specifiek betrokkenheid te creëren rond een verkoopafdeling, kan een manager zijn mensen stimuleren om zelf leads aan te brengen. Zet commissie op het aanbrengen van zo’n lead. Je zult zien hoe begaan men opeens is. Vraag dan ook structureel na een overleg of mensen nog potentiële klanten hebben.’

Aan de andere kant moeten verkopers natuurlijk vooral zelf hun steentje bijdragen. Hagelen: ‘Als ze bij een klant op en top gentlemen kunnen zijn, dan kunnen ze dat ook binnen hun eigen bedrijf. Stel als management duidelijke grenzen aan hun soms overheersende manier van samenwerken. Een verkoper die bij een productieafdeling bij wijze van spreken smeekt of ze die ene order erbij willen doen, komt heel anders over dan een verkoper die het heeft over ‘moeten’.

Resultaat
Het veranderen van een cultuur kost tijd, heel veel tijd. ‘Maar aangezien het succes van een verkoopafdeling valt of staat met de juiste bedrijfscultuur is een vierjarenplan geen luxe’, benadrukt Hagelen. ‘Om toch een effectief verkoopbeleid te voeren, is tijdelijk uitbesteden een optie. Ondertussen kan het management dan stap voor stap de juiste mensen aannemen, hen trainen, bestaande medewerkers voorbereiden en de benodigde structuren invoeren. Als dat eenmaal is gelukt, levert het zowel bedrijf als medewerkers veel op. Meer omzet en meer arbeidssatisfactie door sámenwerken in plaats van samen wérken!’