Versatel startte in oktober 1995 met twee medewerkers. Negen jaar later is het bedrijf uitgegroeid tot een miljoenenconcern, beursgenoteerd en met een eigen glasvezelnetwerk de enige serieuze concurrent van voormalig monopolist KPN.

Slechts weinig bedrijven slagen erin om een dergelijke groei vast te houden. Elk bedrijf komt op een gegeven moment op dat wetenschappelijk bepaalde omslagpunt waarbij de jonge, spontaan gegroeide onderneming om moet naar een zorgvuldig overwogen netwerk van machtsverhoudingen en communicatiestructuren. Op dat punt verdwijnt vaak de kern van wat eens hun grootste kracht was. Om een dergelijke transformatie te voorkomen, heeft Versatel een aantal processen, waaronder acquisitie van zakelijke klanten in het Midden- en Kleinbedrijf, uitbesteed. Juist omdat de klant zo belangrijk is, vindt het werven ervan buitenshuis plaats. ‘Dat lijkt tegenstrijdig, maar is het niet’, zegt Ron Hupsel, Sales Manager binnen Versatel Business Services. ‘Doordat we ons niet druk hoeven te maken over klanten werven, kunnen we volledig focussen op wat voor die klanten belangrijk is. Dat is waar het voor ons om draait.’

Goed voor elkaar
De ervaring van veel bedrijven leert dat ‘je niet druk hoeven maken over acquisitie’ een luxe is waarover niet iedereen kan beschikken. Toch heeft Versatel haar zaakjes op dat vlak goed voor elkaar. Versatel heeft haar zakelijk markt ingedeeld in ‘klein zakelijk’, ‘midden zakelijk’ en ‘grootzakelijke accounts’, verdeeld over een noordelijk en een zuidelijk rayon en tot op bedrijfsniveau vastgelegd in databases. Dankzij zorgvuldige analyses heeft het bedrijf goed in kaart welke bedrijven interessant zijn. Voorheen bewerkten verkopers die bedrijven zelf voor afspraken. Dat kostte veel tijd en ging vaak ten koste van datgene waar een verkoper goed in is: orders binnenhalen. Dus zocht Versatel een manier om haar acquisitiebeleid voor het Midden- en Kleinbedrijf te optimaliseren. De oplossing hiervoor bestaat onder andere uit twee externe callcenters, waarbij elk callcenter een van de genoemde rayons onder handen neemt.

Afspraken
De samenwerking tussen Versatel en haar leveranciers is gebaseerd op heldere afspraken. Dat betekent naast kwantitatieve gegevens als aantallen en aanleverdata ook eisen aan kwaliteit. ‘Verkoopafspraken die wij voor onze verkopers krijgen aangeleverd, voldoen aan een aantal meetbare criteria, zoals een minimale hoogte van de maandelijkse telefoonrekening en de beslissingsbevoegdheid van de contactpersoon’, vertelt Hupsel. ‘Alleen dan kun je werken op basis van een resultaatverplichting. We betalen alleen voor leads die aan de gestelde kwaliteitseisen voldoen.’

Werken op basis van ‘no cure no pay’ is niet alleen interessant voor de opdrachtgever, maar dwingt ook de leverancier om te focussen op de kern van het proces en niet toe te geven aan allerlei opsmuk. Volgens Hagelen, directeur van Search & Results, een van de leveranciers, is er een wederzijds belang om allebei zoveel mogelijk te verdienen tegen de juiste inspanning. ‘De klant betaalt zo alleen voor wat hij krijgt en heeft vooraf inzicht in zijn kosten. Als leverancier word je gedwongen een bepaalde prestatie te leveren en doe je het nog beter, dan heb je een vetrandje om je omzet.’

Lef
Kunnen vertrouwen op het nakomen van wederzijdse afspraken betekent niet dat je hier koste wat het kost aan vasthoudt. Goede samenwerking betekent een continue dialoog over signalen uit de markt. En het lef om daarop in te spelen en eventueel gestelde normen los te laten. Zowel Search & Results als Versatel gaan daar ver in. ‘Versatel hanteert strakke afspraken, maar heeft het lef om flexibel te zijn als de markt daarom vraagt’, aldus Hagelen.

De valkuilen overbrugd
Een dergelijke nauwe samenwerking vraagt veel van de betrokken medewerkers. De verkopers van Versatel bijvoorbeeld werden opeens opgescheept met verkoopafspraken die ze voorheen altijd zelf maakten. ‘Je moet je medewerkers betrekken in het proces’, zegt Hupsel. ‘Daar moet je actief aan werken; uitleggen wat je gaat doen en waarom, korte communicatielijnen. Anders krijg je weerstand. Aan de andere kant moet je voorkomen dat medewerkers zelf met het callcenter in discussie gaan, want die verzandt dan al snel in kleine ditjes en datjes. Daar moet iemand met strakke hand tussen zitten. Je moet accepteren dat er wel eens wat fout gaat, maar niet dat over elk foutje gediscussieerd wordt.’

Betrokkenheid mag je ook, móet je zelfs eisen van het callcenter. Maar ook daar moet je volgens Hupsel zelf aan meewerken. ‘In het callcenter van Search & Results hebben we een ‘eigen’ beleiland dat volhangt met Versatel accessoires. Daar hangen zelfs foto’s van onze verkopers waarvoor gebeld wordt. Onze markt is zo beweeglijk, dat we in constante dialoog blijven over de ontwikkelingen daarin, om zowel de project managers als de telemarketers up tot date te houden. En op zijn tijd nodigen we het hele team uit op ons kantoor.’